病院経営に厳しい環境が続く中、多くの経営層が改革の必要性を認識しながらも、どこから手を付けていいのか、その実行方法については悩みがちです。そこで、経営再建を多くの医療機関で手掛けてきた、株式会社 地域経済活性化支援機構（以下、REVIC）ヘルスケアチーム責任者の羽田雅史氏に、改革のポイントを取材しました。

≪今回インタビューにご協力いただいた方≫
株式会社 地域経済活性化支援機構　地域活性化支援部　ヘルスケアチーム
マネージング・ディレクター　羽田雅史氏

根拠なき意思決定が失策を招く

―REVICについて簡単に教えてください。
REVICは政府などの出資により、前身の企業再生支援機構を改組する形で2013年に設立されました。医療・介護分野では、これまでに20件超の法人で再生支援に携わってきました。医療分野だけでも支援案件は幅広く、法人規模が100床程度から800床以上まで、医療機能も急性期から療養型までとさまざまです。

―支援が必要となる病院を多く見てこられて、経営が悪化する病院に共通の特徴はありますか。
経営判断の根拠となるKPI（Key Performance Indicators；重要業績評価指標）が揃っていない、すぐに出てこない、ということが言えます。こうした病院では、経営上のKPIを確認せず、根拠なく意思決定がなされてきたと思われます。

実際に当社が扱った再建案件を見ると、破綻の窮境原因として最も大きいのが「過剰投資」なのですが、その背景にもやはり根拠なき意思決定があります。よくあるケースとしては、患者数・単価の両KPIが下降しても、右肩上がりだった従前の環境のままの認識でいて、変化を正しく捉えられずに判断を誤る、というものがあります。

その次に多い窮境原因が「経営判断の誤り」。たとえば、地域の需要と合致していないにもかかわらず、急性期・総合病院の形態にこだわり、結果として患者が集まらない、といったケースがあります。

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「KPIが医療現場になじまない」はうそ？

―REVICでは再建支援をどのように進めるのでしょうか。
当社の人材が現場に入り込み、全スタッフの意識改革を行います。
その過程ではまず、達成すべきKPIを定め、目標達成の意識を徹底させます。医師や看護師などの医療スタッフ、事務スタッフそれぞれと毎朝、KPIの目標と実績を確認します。

よく、「医師や看護師にKPIを意識させることはできない」「医療現場にKPIを持ち出すと退職者が出る」と言われますが、そんなことはありません。
毎日繰り返し確認することで意識は浸透しますし、裏付けとなる数値や根拠をきっちりと説明することで、理解いただくことができます。

また、病院スタッフからの提案や要望に対して100％回答する、ということも重要です。これは要望をすべて実現するという意味ではありません。良い提案は実現に向けて取り組み、できない場合にはきちんと理由を説明すればいいのです。そうすることで、双方の信頼関係を構築することができ、「意見が取り入れられる」「提案したことで結果が出てくる」という前向きな意識を醸成します。

―KPIの設定が重要とのことですが、具体的な事例を教えてください。
病床稼働率の向上を最重要のKPIとした事例においては、どのような経路で新入院患者が入るか分析しました。

新入院の患者数は外来経由が最も多く、次に多いのが紹介経由でした。ここでボリュームの大きい外来を注目しがちですが、これらを入院効率の面から分析すると異なる結論に至ります。

外来患者はわずか1％しか入院していないのに対して、紹介経由は40％。よって、外来強化に時間をかけるよりも、紹介を増やすことに注力すべきであることが分かります。そこで毎日、紹介経由の入院患者数をKPIとして確認しながら、地域連携室を強化するなどの打ち手を考えて実行していきました。

その結果、支援2年目から入院患者数が増加に転じることができました。

―多くの再建を手掛けたご経験から、経営者の皆様へのメッセージをお願いします。
正しい経営を行うためには、経営の可視化が鉄則です。

わたしはよく、『病院は「暗闇経営」をしている』とお話ししています。医療行為はエビデンスをベースとして実施しているのに、なぜ経営になるとエビデンスを求めないのでしょうか。
細かいデータをとれば良いわけではないですが、必要なKPIを設定して必要な部署に公開し、その指標をベースとして経営することが、病院を成長させる上で必須と言えます。

 
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