2024年度の法施行を見据え、医師の働き方改革が叫ばれる一方で、現場からは否定的・消極的な声も少なくありません。しかし、株式会社日本経営の兄井利昌副部長は、「医師の働き方改革は、実は病院にとって大きなチャンス」と語ります。働き方改革を始め、病院の組織マネジメントを支援する同氏に、改革がもたらす変化や、宿日直許可などの対応のポイント、また改革における事務職の役割を尋ねました。

目次

• 医師の働き方改革は、より強い組織をつくるための“チャンス”
• 宿日直許可申請に不安を感じる病院が、まず行うべきこと
• 医師の働き方改革における病院事務職の役割とは

医師の働き方改革は、より強い組織をつくるための“チャンス”

──「医師の働き方改革をやらなくてはいけないことはわかっているけど、具体的に着手できていない」という病院担当者の声をよく耳にします。支援を行っていて、どのような課題を感じますか。

医師の働き方改革を進める上で一番のボトルネックは、改革の当事者である医師が、働き方改革に否定的な点です。「無理だろう」「なぜやる必要があるのか」と考えている経営者も少なくないでしょう。

とはいえ、2024年度の法施行が決定した以上、医師労働時間短縮計画の策定や時間外労働削減の取り組みは避けて通れません。どうせやらなければならないのであれば、むしろ医師の働き方改革を、“より強い病院組織を作るチャンス”と捉えるべきだと思います。

──チャンスとは、どういうことでしょうか。

医師の働き方改革を実現するには、既存のオペレーションを見直し、適切な課題把握と改善活動を行う必要があります。ここに本気で取り組んだ病院は、医療ニーズの変化や、地域の労働人口減少といった局面にも耐えうる組織力が培われるでしょう。また、働きやすい職場環境・効率的なオペレーションは、優秀な医師の確保や増収に直結します。

一方で、「先生方がやりたがらないから」などと理由をつけ、その場しのぎの対応に終始している病院は、将来的な外部環境の変化にも対応できません。当然ながら、採用力・収益力といった点でも、前者に大きく水をあけられることになります。

──勝ち組・負け組がはっきり分かれていくということですね。

医師の働き方改革を実行できるかは、病院にとって今後の明暗を占う試金石になるでしょう。働き方改革に消極的な病院が多いということは、先発優位性が大きく、競合に差をつけるチャンスでもあります。これまで課題を感じながらも、なかなか最初の一歩を踏み出すことができなかった病院は、今がまさにそのときなのではないでしょうか。

宿日直許可申請に不安を感じる病院が、まず行うべきこと

──労働時間短縮計画の策定にあたって、実務的な対応としては、何が必要になってくるのでしょうか。

主に「医師の労動時間管理」「36協定の見直し・締結」「宿日直許可申請書の提出」の3つです。他にも、兼業・副業の把握／連続勤務時間制限／タスクシフトなどが必要になります。

──特に、宿日直許可申請をハードルに感じている病院が多い印象です。

まずは、現場の実態をきちんと把握しましょう。当たり前のことのようですが、実際の稼働状況をきちんと調べずに、「どうしよう」と頭を抱えている担当者は少なくありません。

実態を把握する一番の方法は、現場に1日張り付いて観察することです。
たとえば、宿日直許可基準の条件の1つとして「（夜間の場合）十分な睡眠時間がとりうるか」がありますよね。これが満たせているか判断するには、宿直室に6時間いることができているのか、何回病棟に呼ばれているのか、夜間救急において対応が発生しているかなど、具体的に把握する必要があります。こうした情報は紙の上の数字だけでは本当の実態が把握できません。

「宿日直許可が認められないと思っていたけど、現場の状況をみてみたら実は少しの取り組みで基準を満たせるのでは？」というのはよくあります。それに、宿日直許可を申請する際は、当該時間内の業務の内容ごとに平均的な時間、月対応件数等をまとめた一覧を提出しなければなりません。宿日直許可を取得するにせよ、他の対策を考えるにせよ、実態把握から始めていただくことをおすすめめします。

医師の働き方改革における病院事務職の役割とは

──実務面以外で、事務職は医師の働き方改革にどう関わるべきでしょうか

当然ながら、オペレーションの見直し・改善は医師を中心に進める必要があります。一方で、事務職には働き方改革に否定的な医師を巻き込み、改善活動を推進するファシリテーターとしての役割が求められます。難易度は非常に高いですが、事務職の意識を変えるきっかけにもなると思います。

今後の医療経営においては、医療は医師が、経営は事務の管理部門が担うのが効率的です。これからの事務職には、経営データから課題を見つけ出す分析力や多職種を巻き込むファシリテーションスキル、現場改善の実行力など、幅広いスキルが求められるでしょう。

しかし、医療機関では医師を頂点とするヒエラルキーが長年根付いてきたこともあり、事務職の方は「どうせ事務だし」と業務・役割を自ら狭めてしまっている方が多いと感じます。私たちが支援を行う際は、こうした固定観念を壊し、事務管理部門の育成・変化を促すという点も重視しています。

──意識変容を促すためには、どうすればよいのでしょうか。

事務職のイメージを根本から変える必要があると思います。たとえば事務職という呼び方をやめ、「アドミニストレーター」「スーパーバイザー」といった肩書にして、周囲からの見え方を一新するのも有効なのではないでしょうか。院内での扱いや関係性が変化すれば、自ずと自身の役割意識も変わってくるでしょう。

また、組織文化を変えるには一定の時間が必要ですが、まずは1回、改善活動を成功させることができれば、当事者の意識はがらっと変わります。実際に支援を行ってみると、3～4か月程度で、事務職の方が中心になって医師や他職種を巻き込みながら改善活動を行えるようになった事例もあります。

──医師と事務職の連携をスムーズに行うためのポイントはありますか。

やはり、トップがどういうメッセージを出すかが非常に重要だと思います。医師の働き方改革に本気で取り組むこと、改革を進めるうえでのサポート・ファシリテートを事務管理部門が担うこと――。これらを医師に対してもきちんと発信して、院内全体で共通認識を持つと、事務と現場の連携がスムーズになるでしょう。

「【後編】働き方改革に否定的な現場医師、どう巻き込む？」はこちら

兄井 利昌（あにい・としまさ）
株式会社日本経営 組織人事コンサルティング部 副部長 医師・病院職員の働き方改革、人事評価・賃金制度構築、役職者・職員研修等、病院人事マネジメントを広く支援するコンサルタント。医師の働き方改革の取り組みにおいては、計画の策定だけでなく、実際の計画運用支援も行い成果をだしている。

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