働き方改革に否定的な現場医師、どう巻き込む?―株式会社日本経営 組織人事コンサルティング部 兄井利昌副部長

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「医師の働き方改革は、改善活動の積み重ね。最大の課題は、現場医師をいかに改善活動に巻き込むか」――。病院の組織マネジメントを支援する株式会社日本経営の兄井利昌副部長は、こう語ります。改革に否定的な医師たちを動かすために、経営層が発信すべきメッセージとは? 改善活動により無駄を最小化するための新たなメソッド「リーン・コンサルティング」についても伺いました。

「【前編】医師の働き方改革を通じて、“強い病院組織”をつくるには」はこちら

目次

現場医師の協力を得るカギは、経営層が打ち出す“メッセージ”

──改革に否定的な現場医師に対して、経営層はどういった働きかけをすべきでしょうか。

働き方改革の“大義名分”を明確に打ち出すことです。法施行に対応するだけの形式的な改革という印象を与えてしまうと、現場の協力は得られません。「うちの病院は、なんのために働き方改革を行うのか」を、現場医師のプライオリティに沿ったメッセージとして発信できるかが重要です。

たとえば、医師が働き方改革に否定的な理由の1つに、時間外手当の削減による収入減がありますよね。「法律が変わるから働き方改革します、時間外手当が減ります」と伝えても、反発を招くだけです。一方で、家庭のある若い先生が多い病院だったら「(時間外労働を減らして)家族みんなでご飯を食べられるようにしましょう」というメッセージであれば、共感してもらえるでしょう。

──当事者である医師たちの共感を引き出すことが大切なんですね。

たしかに、現場の医師は働き方改革にネガティブな傾向がありますが、家庭のある先生や過重労働に悩む先生など、「働き方改革を進めてほしい」と感じる医師もいると思います。そういった先生を、改革のキーマンとしていかに巻き込んでいけるかがポイントです。

また、働き方改革と人事評価制度をリンクさせることも大切です。勤務時間の長短だけを見るのではなく、頑張っている先生や、生産性の高い働き方をしている先生がきちんと評価されるような制度設計であれば、現場も納得するはずです。

小さな改善活動が、働き方改革の成否を左右する⁉

──とはいえ、ネガティブな印象を払拭するのは簡単でない印象です。現場医師を巻き込むポイントをもう少し教えてください。

働き方改革とは改善活動の積み重ねです。改善活動とは、端的に言えば“仕事のやりにくさ”を取り除くこと。働き方改革を意識せずとも、仕事のやりにくさを取り除いていけば、結果的に時短になりますし、なにより医師も他職種も働きやすくなります。

最初は改革に否定的でも、「改善活動に取り組んだ結果、働きやすくなった」という小さな成功体験を1回味わえば、あとは自分たちでどんどん進めてくれるようになるでしょう。このため、私たちが支援を行う際は、1回目の改善活動をいかにサポートするか、を重視しています。

当然ですが、改善活動は、失敗するとやりたくなくなってしまうんですよね。だから、最初は必ず成功させなくていけないと思います。

──最初の改善活動で何を解決すべきか、課題設定が重要になってきそうです。

「現場で困っていることはたくさんあるが、どこが問題なのか、何から手を付けるべきかわからない」という声はよく聞きます。組織の内部にいると、その組織の“当たり前”になってしまい、客観的に課題を把握することはなかなか難しいんです。だからこそ、私たちが支援を行う際には、弊社が有する改善活動のスキームに当てはめて、課題を可視化することから始めます。

──客観的な第三者に支援を依頼するのも、選択肢の一つということですね。

とはいえ、「分析結果をふまえると、ここが課題なので改善してください」と外部の人間がいくら指示・主導しようとしたところで、働き方改革はうまくいかないでしょう。それでは現場の医師が嫌がりますし、事務職の意識も変わりません。組織内部から自発的に変化していくことが大切なのです。

このため、どの課題を解決するかの判断や、改善活動を主導するのは現場の方々に決めていただきます。私たちはあくまでも黒子として、課題の可視化や、解決手段の提示、つまずいたときのサポートなどを担います。こうした手法はリーン・コンサルティング(※)と呼ばれ、日本ではまだなじみが薄いですが、アメリカの病院では一般的に用いられています。

※正しく改善活動を行うことのできる組織づくりのためのメソッド。プロセス管理の徹底により、無駄の最小化・顧客価値の最大化をはかる「トヨタ生産方式」をベースにしている。

無駄を最小化し、患者への提供価値を最大化する「リーン・コンサルティング

──リーン・コンサルティングの効果とは、どのようなものなのでしょうか。

リーン・コンサルティングの特徴は、「患者へ提供できる価値を最大化するためのオペレーション改善」と「それができるリーダーの育成」を目的としている点にあります。
患者さんにとってベストなサービスを提供するために、何が無駄なのかを考え抜く。そしてその無駄を排除するために、職種・診療科の垣根を越えて連携しながら、改善活動を継続していく。その過程で、動機付けや交通整理といったサポートを行うのが、私たちの役割です。

──実際の改善事例があれば、教えてください。

たとえば、ある病院では手術室の回転が悪く、患者さんを待たせてしまっていました。原因を探ってみると、必要以上に長く手術室の予約枠を抑えたり、緊急手術により特定の診療科の手術が後回しにされたりしていることが判明。そこで、各診療科の医師を巻き込んで、予約時間の適正化と、予約枠を厳守できるようなオペレーションを検討してもらいました。

オペレーションが改善された結果、患者さんの待ち時間だけでなく、医師の時間外勤務も減らすことができました。また、手術室予約をめぐる診療科間のちょっとした対立も解消され、現場医師にとっては働きやすくなったほか、手術室の稼働率が改善したことで、収益増・コスト減にもつながっています。

──提供価値の最大化を図ることで、自ずと働きやすさや経営改善にもつながっていくんですね。

“患者さんにとっての無駄をなくす”という考え方自体は非常にシンプルですが、実際には客観的にボトルネックを把握できていなかったり、人間関係の軋轢によりスムーズに連携できなかったりと、なかなか一筋縄ではいきません。「課題はたくさんあるが、改善活動の進め方がわからない」「働き方改革を通じて、組織をよくしたい」とお悩みでしたら、ぜひお気軽にご相談いただければと思います。

兄井 利昌(あにい・としまさ)
株式会社日本経営 組織人事コンサルティング部 副部長 医師・病院職員の働き方改革、人事評価・賃金制度構築、役職者・職員研修等、病院人事マネジメントを広く支援するコンサルタント。医師働き方改革の取組に置いては、計画の策定だけでなく、実際の計画運用支援も行い成果をだしている。

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開催日時

2021年10月14日(木)13:30~14:45

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